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的一只触手。
明面上的冲突暂时平息了，但暗地里的刁难和孤立，却变本加厉。
以往，我需要协调某些隶属于“黑隼”
管辖的边境仓储或者运输节点时，虽然会遇到拖延和阳奉阴违，但至少表面流程还会走。
现在，这些环节的负责人，态度变得异常“恭顺”
，对我的指令回复得无比迅速，满口“遵照level7权限指示”
，但执行起来，却充满了各种“意料之外”
的“客观困难”
。
不是关键的运输车辆“恰好”
需要紧急保养，就是某个环节的负责人“突发急病”
无法联系，再不然就是当地天气“异常恶劣”
不符合安全通行条件（尽管气象数据一切正常）。
这些借口层出不穷，看似合情合理，却精准地卡在流程的节点上，不留下任何公然抗命的把柄，只是让效率变得异常低下，如同陷入一片无形的泥沼。
我知道，这是“黑隼”
的报复，也是一种新的试探。
他在用这种软刀子割肉的方式，测试我这位新晋level7的权威底线，消耗我的耐心，寻找我因恼怒而可能出现的失误。
他甚至可能希望我动用更激烈的手段去强行推动，这样，他就有理由在“算盘”
面前控诉我“滥用职权”
、“破坏内部团结”
。
我不能上当。
面对这些“客观困难”
，我表现出惊人的耐心和“专业素养”
。
车辆需要保养？我立刻动用权限，从“算盘”
直控的备用车队中调派，并“礼貌”
地通知原负责人，他的车辆可以“安心”
保养到彻底报废。
负责人突发急病？我直接启动应急预案，指定副手代理，并将“原负责人生病期间，该节点所有事务由副手全权负责，直至其康复并通过能力复核”
的指令，抄送给了“算盘”
和“黑隼”
。
天气恶劣？我调出详实的、来自多个权威气象机构的数据，证明天气条件完全在安全阈值之内，并将该节点的“过度风险评估”
记录在案，作为其后续绩效考核的参考。
我的应对，永远是基于规则、数据和流程，不带个人情绪，却每一招都打在对方的七寸上。
我不给他们任何借题发挥的机会，只是用更高效的资源和更冰冷的规则，将他们设置的障碍一一化解、甚至反过来将了他们一军。
几个回合下来，那些“客观困难”
明显减少了许多，但我能感觉到，那股隐藏在暗处的怨恨，非但没有消散，反而因为我的“油盐不进”
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