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预算使用的控制，实质就是对预算的执行，其执行力大，控制就好。
由于内部预算的执行实际上就是对年度经费预算的执行，因此，内部预算控制的结果，就是对年度经费预算的控制结果，对图书馆的管理而言，意义重大。
预算的控制包括事前、事中、事后的控制。
（一）事前控制
所谓事前控制，是指在编制内部预算时，要根据完成事业任务的实际需要，实事求是地编制预算，使内部预算与今后执行中的实际支出基本一致。
内部预算的编制质量，会影响公共图书馆年度经费预算的准确性，夸大其事、漫天要价会造成财政部门对公共图书馆年度预算“一上”
的不信任，而漏项严重、预算不足也会造成同样的结果。
内部预算的事前控制主要做好以下几件事。
1.确定事业任务的数量和质量
既不能好高骛远，把目标定得很高，更不能应付上级和读者。
一般任务可以参照往年的实绩，计算一个趋势，如前三年的讲座场次分别为50、60、65，今年的计划是70场，估计能够完成75场，那么，明年的讲座任务一般可以确定在75～80场之间。
特殊任务，特别是新增事业任务，因缺乏历史数据参照，可以调查一下其他地区开展这项业务的图书馆，同时，需要对图书馆的资源进行评估。
2.评估图书馆的资源
公共图书馆的资源是有限的，如讲座，需要报告厅、主题、讲师、资金、听众等，这些资源不是无限的，每天一场讲座固然也可以，但效益大概不会高，好东西也不能做滥。
对所有事业任务计算一个资源的需求清单，其中有许多会需要相同的资源，必须控制在资源允许的范围之内。
例如培训，需要培训教室、投影仪等设备，也需要培训师资、培训教材、工作人员、生源，甚至还要考虑停车问题。
图书馆除提供免费的读者培训外，也可能会有收费培训。
所有培训都需要资源，必须事前加以评估和控制。
3.询价
事业任务的经费支出是由许多商品、服务的数量和单价集合而成，编制预算不能闭门造车，必须了解各项相关商品和服务的单价，使预算有据可依。
4.全盘考虑、保证重点
将有限的时间、空间、设备、人员、资金等首先保证重点工作和项目，剔除一些不必要的或性价比不高的项目和任务。
预算确实有余，再安排其他项目和任务，这样既能使事业任务饱满，又能在资源使用上略有余地，以备在执行年度预算中，上级安排额外的事业任务。
（二）事中控制
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