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。
然而，更深的意
义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它们有机会深入研究对手，获得其技
术和管理的第一手资料。
新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的
与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。
然而，罗杰·史密
斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方
式。
1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理
会议。
他向参加会议的900多名经理做了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车
公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。
史密斯
还暗示了他想在使命书中看到的东西——“3R”
，即冒险（Risk）、责任（Responsibility）、
回报（Reward）。
并当即责成组织一个由各部门和会议选派的代表构成的委员会负
责。
委员会制定了新的公司使命书，重新定义了公司的使命：“质量第一，赢利第
二”
。
推翻了原公司创业者弗雷德·斯隆提出的、并且已成为公司任务书上一条不
可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱”
。
史密斯这一深思熟虑的行动，在公司
里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。
史密斯在引
导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了他要把正在作出的决策以及这些决策的
相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。
以后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土
星计划”
。
这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”
而构想的。
按惯例，新车要先
由技术部门设计，然而交付生产部门进行生产。
这样往往要投入巨额资金，花费4—
5年甚至更长的时间。
公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，
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