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公司是美国工业界最好的公司”
，企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。
从
50年代开始，公司的管理结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。
而且总部
的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。
对外部世界的变化麻木不仁，视
而不见。
特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾
忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁时
曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。
随即进人通用汽车
公司任海外业务会计。
他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿
着等级阶段逐步攀登。
值得一提的是，史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而
使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。
罗杰·史密
斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。
1981年5月，形势出现了新的转机。
迫于美国政府的压力，日本政府和汽车制
造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口，并保证如果双方认为有必
要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限
制。
尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3-4年的时间来实施
新的战略。
错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，像通用公
司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。
为此，必须加快企业的变革，激
发企业创造力。
罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为三个阶段。
新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的
罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务，削减30
亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗衡。
为此，史密斯
顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。
当
然，这只是必要的临时性急救措施，不能从根本上解决问题。
鉴于当时公司中新投
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