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与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者
出售全套服务标准和项目。
6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦
当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”
为名开创了一番新天地。
克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。
向对公司发展有重
大影响的4种人发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一
批贷款者和联营者。
他娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作
者，从而使他的计划得以迅速推广。
克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同，
不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联营者取得成功。
克洛克认为敲榨一下
发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与其建立相互信任的关系，
一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。
所以，他总是鼓励联营者发表新设想，
以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。
在克
洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营
者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的
作用。
可以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品
业的流水作业。
50年代末期，大部分企业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯
有食品业例外，最明显的阻力是食品业的各项配料涉及面太广且批量小，无法搞
流水作业。
克洛克认为麦当劳的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模
式为实现专业分工提供了一个大好的机会。
麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。
麦当劳的一些早
期经营者，大多没有经营餐馆的经历，然而，这都使我们摆脱了传统的框框，反而
成为一件好事，为了麦当劳的发展，没有什么想法是不值得一试的，麦当劳的每一
步发展都是反复实验的结果。
麦当劳公司的专家沿着生产链溯源而上，对食品供
应和设备供应进行了大胆的改革。
他们改变了农民种植土豆的习惯和农产品公司
加工土豆的工序；改变了牧场饲养牛的方式和生产乳制品的方法；改革了肉制品
厂成品生产程序；发明了前所未有的高效率的烹调设备；探索了食品包装和分发
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